第壹流

聽古和駁古

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最近看到一篇文章,指領導者應該同是 Chief Storyteller;意思是,領導者應具備在適當場合說適當故事的能力,因為故事容易牽動人心。看後我的即時反應是同意,我以為自己也喜歡聽故事,不期然對懂得說故事的人產生好感。身為企管人,我雖然沒有系統地把說故事作為企管技巧,但經常有跟同事說故事,自我感覺良好。

近年說故事在企管界變成認真的一回事,有些跨國企業真的創造 Chief Storyteller這職位,包括微軟、 SAP、 Nike等,目的不似是嘩眾取寵。說故事不只是企管技巧,漸漸變成一種專業。專業當然不能靠空談,有科學研究指出,人喜歡聽故事,因為故事製造清晰標誌,使腦部容易認識一些形式,留下深刻印象,推動採取實質行動。故事容易記低,容易傳播,作為牽動人心工具,看似非常有用。
想深一層,故事不單是有用,甚至是理所當然。人生是一連串故事編織起來,有些關於自己,有些關於身邊的人,有些關於遙遠的人,加起來就是一個自己的故事。故事無處不在,分別是有些人有技巧地說出來,特別動聽,有些人選擇埋藏在心裡。故事的重要性看似無可置疑,特別是作為領導者的工具,直至我最近從一個企管人處聽了一個我覺得有問題的故事。我當時反應跟很多人一樣,「聽古不要駁古」,不應糾纏在故事細節,故事寓意才是重點。後來我突然醒覺,如果故事情節有問題,關於故事的所有事情都有問題。
領導者故事的結構通常分開三個部分:一、領導者面對挑戰;二、下定決心克服挑戰;三、結局是正面改變。簡單說,有難題,有決心,最終決心戰勝難題。故事三部曲的問題是,事情通常不是跟着三部曲走,故事發展大都是不能預料,以為出現的事情偏偏不出現,不應出現時卻靜靜現身。真實故事大都是欠缺秩序,非順着一二三個步驟,不受控跳來跳去,是一個亂字。還有,有些故事峰迴路轉,但更多故事沉悶,平鋪直敍。最後,真實故事大都不齊整,不是故事橋段的合適材料。
硬要把不齊整故事,套進整齊的故事結構,領導者需要改動細節,然後暗示聽故事者不要駁古。如果所有人包括領導者,都知道這是虛構故事,不要盡信,問題可能不大,但當有人開始相信故事,特別是說故事的人,危險出現了。故事容易牽動人心,不幸地,很多時最常牽動的人,是說故事的人。故事說一遍不夠,須說一遍又一遍,過程中不斷修改,才能令故事變得有信服力,當說故事的人深信不疑,便不能自拔。當領導者覺得有些大話不算是大話,改動內容只是想令故事更齊整,很多事情都變得「有彎轉」。從歷史看,領導者走向自我滅亡,路途上不斷自我麻醉,元兇很可能是一個又一個經後期加工的故事。
作為企管工具,故事有它的好處,例如容易感染他人,但企管大部分時間的狀態是不明確,需要的技巧是認真分析。分析最依賴的條件,不是人心,而是事實,不加工的事實。我的工作生涯大致分開前後兩部分,前部分接觸的人,強項是說故事,說得最動聽的,通常升職最快,後部分接觸的人,信科學,講求的是事實。能夠游走兩邊,細看不同,我認為是珍貴的人生經驗。
我對故事的戒心勾起三十年前大學時光。我就讀的商學院,採取一種叫 Case Study的教學方式,兩年時間,每日每堂都是討論個案。報讀這學科,主要是慕名,對教學方法半信半疑,接觸之後,驚為天人。個案交代背景,道出問題所在,但沒結局,上課模式是任由學生主觀討論,老師主要責任是指揮交通,未必存判斷。同學言論沒對或錯,大家從主觀討論中領略個案的意義。個案內容可能不全是事實,但這不重要,因為個案只是供學生討論的框架,討論才是戲肉所在。我喜歡這種沒結局的故事,它的存在目的,是聽古最緊要駁古。
蔡東豪
現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

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(蔡東豪)

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