插圖:祝健中 

第壹流

沒教訓的教訓

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以「運滯」來形容馬航遭遇,我認為不算是推卸責任。四個月內,發生兩宗空難,馬航損失 537位乘客和 29位機組人員性命,寫下國際航空史悲慘一頁。第一宗是至今仍無法解釋的失踪事件,第二宗是航機被導彈擊落慘劇,即使是死對頭或是陌生人,也不得不對馬航產生同情。事發後,航空專家從不同角度分析事件,馬航管理層在某些地方或可做得更好,例如事後公關處理,但把兩宗空難歸咎管理層,似乎不恰當。反覆想,我認為馬航遭遇是一種難以解釋的極端運滯。

 

事發後,企管圈出現一個討論:馬航應否改名?改名派認為馬航這個名字已成為航空界詛咒,乘客避而遠之,員工也四散,這局面難以扭轉,唯有徹底改頭換面,來一個新的開始,重新跟持份者建立信任,才有重生機會。不改名派認為,這兩宗空難像一個烙印,印得很深,改名是過於表面的做法,沒法洗掉人的記憶,不如在跌低的地方起身,以原本面目勇敢面對公眾。
企業遇逆境,改名後翻身或繼續下沉,兩種個案都存在,難以一概而論,須看個別細節。從數字看,相對例如搭車的交通方法,搭飛機非常安全,但很多人感覺是飛機在空中飛,須起飛和降落,牽涉的過程似是危險。我自問是重視數據的人,第二次馬航事故後,飛去歐洲,心中也戚戚然。人性很難完全以客觀分析,乘客或明白空難錯不在馬航,但想到人命關天,不考究意外究竟是天意抑或人為,馬航「運滯」足以造成難以補救的傷害。
硬要我作出選擇,我加入改名派。其中一個原因是,馬航本身底子不好。馬航是上市公司,國家持約七成股權,性質似港鐵( 66)。七十年代和九十年代,馬航曾發生空難,後來管理層加緊安全監控,近年馬航形象在國際航空界不斷提升,從安全和服務方面,已成為亞洲區優秀航空公司。然而,馬航財務管理不濟,過去三年虧損逾 100億港元, 2014年第一季更出現近年最差業績。馬航和死對頭星航規模相若,但員工數目比星航多五千人,而且星航連年賺錢,可見馬航管理不善。再者,近年廉價航空在東南亞地區大受歡迎,馬航四面受敵。
空難後,馬航生意一度急跌,陷入財政危機,馬來西亞政府宣布私有化馬航。作為一間上市公司,某程度上,被股民和傳媒監察,馬航尚且管理不善,不停被指貪污舞弊,日後馬航成為政府全資擁有國企,更令人懷疑其內部監管
水平。
馬航是一間內憂外患的公司,面對難以想像的困難,改名不單是為了顧客和公眾,更重要是為了管理層和員工。我們經常聽到「 perception is reality」這句話,當馬航上下對自己也產生懷疑,外面立即感覺得到,馬航這場硬仗須由一群充滿自信的戰士應戰,感覺頓時變得重要。我傾向相信徹底改變是重拾自信的最佳開始。
每發生一些犯錯,擾攘一輪,須繼續向前走,我們不時以一句話勉勵自己:「經一事,長一智。」意思是,事情已發生了,不應浪費時間留在昨天,起碼我們學懂多一件事,比以前增加智慧。我認為這句話有兩個問題:第一,這句話容易被用來掩飾自己的過失,即是說,其實在犯錯過程中沒有增加智慧,只是當事人不作多想,敷衍兼麻醉自己,快快向前看。
另一個問題跟馬航有關,有些教訓是沒教訓的,例如馬航空難。兩宗空難的性質太極端,極端至我認為不存在教訓。馬航管理層在第一宗空難後,已急忙作出多項措施,包括縮減成本、加強宣傳等;第二宗空難的航機滿座,可見乘客願意繼續信任馬航。然而,第二宗空難發生,公眾信心再一次被粉碎,當發生的事如此極端,我看不到馬航能得到什麼有用教訓。

 

改名或不改名,馬航應向何處走,這些問題無往績可參考,更加難以從教訓中找到教訓。我承認,這篇文章無甚建設性結論,我唯一可肯定的是,不要相信「經一事,長一智」這句話。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。

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