第壹流

悲傷五階段

1969年, Elisabeth Kubler-Ross博士根據多年研究患絕症病人的臨床經驗,寫了《 On Death and Dying》這本書,提出「悲傷五階段」( The Five Stages of Grief)理論,轟動醫學界,改變醫學界照料患絕症病人的方法,她的理論被沿用至今。五個階段依次序是:否認、憤怒、討價還價、沮喪、接受。近年,我留意到不少公司,特別是依賴科技的公司,敵不過經營環境改變,面對倒閉作出不同反應,跟「悲傷五階段」,有很多相似地方。諾基亞、 Blackberry等,我們都很熟悉這些公司,試看它們在死亡面前,怎面對這五個階段。

 

一、否認。死亡這概念對科技公司來說,太陌生了。不要說死亡,增長放緩對它們來說也難以接受。殘酷地,在科技世界,生老病死的正常企業生命周期,可以來去匆匆,當事人一不留神,周期已絕塵而去。一間當紅科技公司,第一個須面對的關口,是由高增長變為成熟。大部分科技公司管理層不能接受這改變,反應是否認。假如管理層接受改變,順勢安排公司進入成熟階段,有可能以另一模式闖出新天地,然而管理層的反應多數是否認。
管理層身邊有很多啦啦隊,為公司的高增長前景搖旗吶喊,包括投資銀行家、分析員等。這些啦啦隊不時提醒管理層,高增長股和成熟股的分別,是市盈率二十倍和七倍。管理層覺得這抉擇,太明顯。
二、憤怒。一個以美貌走紅的女明星,年紀漸大,角色由女主角變為女主角的家姐,再變為女主角的母親,這過程很有可能包括憤怒。憤怒對象永遠是尖酸刻薄的傳媒,而不是無花無假的生理時鐘。管理層的憤怒對象,一定是短視的投資者。管理層的決定被投資者質疑,管理層即時反應是,錯的不是自己,而是外間不理解公司的長期策略。投資者太短視,只顧短期盈利,對管理層製造不必要壓力。管理層認為,很多公司作出錯誤決定的根源,是管理層為了迎合投資者的短視要求。因此,管理層的反應並不是傲慢,只是管理層看得最通,最終也是為股東着想。

 

三、討價還價。面對死亡的病人,討價還價對象是高高在上的神靈:「神啊,給我多幾年時間,我願意……」病人討價還價時,接受死亡的最終結果,但不肯接受死亡時間表。公司面對死亡,管理層討價還價方式是,作出一次又一次的改變,希望從改變中找出生路。討價還價時,管理層接受公司陷入困境的現實,知道不迅速找出新方向,面前是死路一條。 Plan A不成,試 Plan B,而 Plan C已準備就緒。這時候管理層呈現混亂的跡象,這些所謂拯救方案,很可能是太遲。例如一對即將分手的戀人,到最後男方不肯接受現實,提出:「我哋繼續做朋友吖?」依我觀察,做朋友方案一定於事無補。
四、沮喪。經歷以上三個階段,病人變得沮喪,這時候,敵人是全世界。病人在想,這件事根本沒理由發生在自己身上,太不公平,即使是要發生在自己身上,也有情講吧,不可能只得一條死路!管理層的反應跟病人沒兩樣,必定會經歷沮喪期。沮喪期內,管理層不想跟外界接觸,因為這些都是不理解自己的人,跟他們接觸是浪費時間。封閉的管理層機械式地繼續生活,對世界失去興趣,對新事物更全無反應,一切只是跟循以往做法,過得一日得一日。
五、接受。在最後階段,病人和管理層的反應,出現很大差別。病人接受死亡的現實,會變得平靜,他們知道鬥不過死神,死亡離自己不遠,開始為死亡作出理性安排,例如為自己安排身後事。管理層接受死亡,為自己作出的安排,很多時卻變得醜陋。公司將會崩潰,外間多數會把責任推卸到管理層身上,到時所有人將與管理層為敵,管理層將孤獨地四面受敵,因此,管理層要為自己着想。當管理層仍擁有權力,一心為自己着想,會做出很多醜陋的事情,例如發特巨花紅給自己。在最後階段,病人變得瀟灑和美麗,管理層卻變得自私和醜陋。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。 http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI 

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