第壹流 蔡東豪

 

柯達申請破產保護,傳媒蜂擁作出分析,調子同是柯達死於轉型不夠快,留戀曾經賺大錢的舊經濟業務,不肯勇敢地投身新經濟業務,所以當科技轉變來得又兇又急,柯達業務因青黃不接而死。傳媒更找來柯達死對頭富士作比較,富士轉型成功,決斷地把業務多元化,進軍化工、化粧品、影印機等業務。一個不肯轉型而死,另一個勇於轉型而愈做愈好,就是這麼簡單?我覺得這看法有問題。

 
柯達之死不是一朝一夕,是經過長時間,經過歷任管理層,這麼多人同犯一個眾人皆見的錯,我感到有點不妥。攝影技術走向數碼化,由80年代開始認真地發展(柯達在1975年發明數碼攝影),30年來這轉變都不是一個「會否」,而是「幾時」的問題,這麼長時間,這麼多不同人面對的抉擇,柯達不可能集體掉以輕心,柯達的死因一定很複雜。柯達去年數碼業務佔營業額七成,所以批評柯達不肯擁抱數碼業務,似乎不公道。生意七成已是數碼業務,最後也要破產,問題不是柯達不肯轉型,而是數碼業務的利潤遠不及菲林業務。柯達面對的不是一個普通問題:早一點轉去數碼,早一點毁滅菲林業務可觀的利潤;遲一點轉去數碼,又擔心轉型太遲,來不及建立數碼業務來抵銷萎縮的菲林業務。幾時轉、怎樣轉、用甚麼力度去轉,這些都是難題,事後孔明分析容易,事發時準確拿捏到每一個轉折點是很難。


我建議每一個批評柯達轉型不夠快的專家,看一看報業,今日的報業可能是九十年代的柯達。報業轉向數碼業務大勢不可擋,但數碼業務的利潤遠不及實體報紙業務,報業管理層同樣面對「轉又死,唔轉又死」的抉擇。報業面對的危機在我們眼前發生,無得事後孔明。今日報業管理層作出的決定,對長遠發展有深遠影響,應該不理會短期盈利受損,及早轉型去數碼業務?或是慢慢轉型,短期內榨乾仍然有可觀利潤的實體報紙業務?或完全不轉,見步行步?今日報業管理層如受驚的動物,四處亂衝,知道大禍臨頭,但完全掌握不到一條明確的出路,全無自信。全球報業的管理層,當中有叻人有平庸人,面對同一問題,暫時未見到一個能帶領報業集團走出一條光明生路的人出現。柯達面對翻天覆地的市場轉變,事後孔明看,管理層一是猶豫不決,二是行錯路,批評者振振有詞的理據是有富士的成功例子。面對同樣問題,富士能,柯達不能,證明柯達之死是死於人為因素。我不接受這說法,因為我認為富士的成功是「例外」,不是「例子」。


今日富士業務多元化至令人吃驚,除了以上提及的業務,還有醫療用品、顯示屏物料、藥品等,攝影相關業務只佔營業額10%。即是說,富士轉型至跟以前完全不同的公司,主要靠併購來實現多元化策略。富士轉型之路不平坦,面對經濟逆轉,業務同樣受挫,但整體上富士多元化策略是成功的。柯達也有採用多元化策略,同樣是依據自己在菲林、化學和攝影建立的專業知識,打進例如化工、醫療等業務,分別是柯達做得不成功。富士做的,柯達也有做,柯達不是死於不肯轉,而是死於轉型不成功。


轉型不成功有兩個原因:第一個原因是收購或進軍另一個行業,需要嚴謹的執行力,而柯達管理層的執行力比不上富士。隔行如隔山,轉去另一類型業務,即使性質上有關連,也是不容易,最難的地方,是管理層多年來累積的經驗和知識,未必能在另一戰場上派上用場。柯達一向是菲林的一哥,做慣一哥要紆尊降貴去學習另一種業務,需要有過人的謙卑。看中另一個業務是一回事,收購後成功融合這個業務,需要管理層嚴謹地執行一千一萬個細節,明顯地,這不是柯達的強項。另一個原因是運氣。核心業務將死,幾時死是未知數,這是一個沒有太多人有經驗的難題,做得好是例外,運氣成分一定存在。這段時間我在思考柯達之死,因為我很想知道報業應走之路。我參考過很多資料,跟不少人談論過,都找不出滿意的結論,因此我不敢隨便加入批評柯達的行列。

蔡東豪 Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。 ####

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